迎接十八大 记者走基层
“自控所不仅出技术、出人才，更是我们中航工业出管理经验的地方。”与科技日报记者一起到中航工业西安飞行自动控制研究所（简称自控所）采访的中航工业办公厅副主任付明耀说，“最近几年，我每次到自控所，都有新的感受。换个角度看，他们在技术创新上的成就，很大程度上源于管理的不断创新。”
在中航工业自控所短短几天采访，让记者对付明耀的话有了深刻的认识。从日常办公到产品设计、生产，所有业务都有清晰的流程可循；从项目经理的计划管理平台到装配工人的三维可视化工艺，电子信息化应用几乎无处不在……这里的每一位员工，只要把话题引到管理，总能点燃他们的兴奋点。
“随着科技的不断进步，技术创新越来越体现出它的复杂性。像飞控、惯导这样的尖端产品，升级换代特点一是技术上始终走在前沿，二是不断朝着跨专业、多学科协同的复杂大系统方向发展。所谓‘一代技术，一代管理’，国外在技术创新模式上已经走到‘第四代研发’管理，我们如果不在管理上下工夫，创新研发也就无从谈起。”自控所所长宋科璞深有感触，“要持续拥有核心优势，就必须持续推进自主创新，在这个过程中，管理变革已经不再是一种选择，而是一种必然！”
流程再造，变革从创造价值开始
新千年的第一缕曙光洒向大地。自控所多年形成的技术积累，在这时推倒了国产战机升级换代的“多米诺骨牌”——从歼击机到轰炸机，从无人机到导弹，几十个型号的航空装备订单接踵而来。预先研究、型号工程研制、装备批量生产……“十五”期间，自控所的整体任务量以每年百分之三四十的速度持续快速增长。
“对于当时的一个传统研究所来讲，这样的任务量远远超出了我们的预期。”宋科璞说，搞了几十年科研，全所的资源和管理架构都是针对新产品开发来配置，突然间接了一大堆生产任务，零件加工都挤到试制工厂，产品调试用的是实验室的研发设备。“这两种资源性质完全不一样，用搞科研的一套搞生产，就像大炮打蚊子，效率反而不高。”尽管全所员工“一年三百六十日，都是横戈马上行”，连科研项目都给生产任务让道，但由于原来以科研试制为目标的生产组织和管理模式难以适应批量生产的要求，产品工程化经验不足，工艺不成熟，导致产品质量不稳定，制造成本居高不下，难以满足用户需求。管理上的落后与技术上的领先形成极大反差，严重制约了自控所的发展。
“我们干的是三代机的活，有没有想过组织流程是几代？”当时的自控所所长、现任中航工业副总经理张新国发出了这样的疑问。
变革势在必行！但突破口在哪里？
自控所的决策者将目光聚焦到了流程。
“为社会创造财富的是企业，那么为企业创造价值的又是什么？是流程！”宋科璞一语道破了流程再造的根本动因。
当时自控所问题最突出的是零件加工。原先试制工厂为适应不断变化的产品试制需要，按加工工种设置，每种零件加工都需要在不同部门来回周转。这种单件试制管理模式，用到批量加工上，效率明显低下。为此，自控所将几十种产品的上千种零件按照工艺相似性进行分类，针对不同零件类别，按照加工工序重新组织设备，形成了流程化的加工车间，加工效率成倍提高。
与加工资源的流程再造同时进行的是工艺流程再造。“过去我们搞科研试制，加工零件不计成本，很多时候干的就是‘铁杵磨针’的活！”主管生产的副所长董松楠不无感慨地说，“现在要批量生产，不仅要考虑成本，更重要的是加工效率和质量，因此，结合流程再造，我们开始导入精益生产和六西格玛管理。”
董松楠回忆说，当时国家重点型号工程研制某关键部件，其中一个零件在研磨前必须经过淬火，阀心孔往往会发生变形，加工人员要在检验人员的配合下，一边检测，一边研磨，反复几十次才能满足装配要求，不仅费时费力，而且加工一致性很差。后来，经过设计、工艺和加工人员会诊，进行工艺流程再造，不仅效率一下提高了七八倍，产品合格率也几乎达到100%。
类似的事例随着流程再造理念的导入不断出现。实实在在的变化，看得见、摸得着的“好处”，提振了决策者的信心，员工也在思想上对变革发生了从“惧”到“求”的转变。自控所按照“理念导入—典型示范—全面推广—持续改进”的推进思路，对全所业务进行系统梳理，形成了11大类5级362个子流程，实现了全面流程管理。
“流程再造提升了效率，减少了浪费，更重要的是潜移默化地改变了全所干部员工的思维与行为模式。大家跳出具体的岗位，站在全流程的高度看问题、想事情。干部作决策的基点是全所利益的最大化，而非部门利益的最大化，员工关注的也不再是自己的工序、课题进展得怎么样，而是一个产品、一个系统进展的状况。系统思考、关注流程，敢于质疑‘传统’做法，人人参与管理变革成为大家的新习惯、新文化，推动着自控所的管理变革持续深化。”宋科璞说。
时至今日，自控所的流程再造仍是“进行时”。2011年，自控所对惯导机箱生产线再次进行改造，将原先看似整齐的设备集群式布局改为单元化流程布局，使单台机箱的周转距离从1890米减少到530米，加工周期由88天缩短至11天，没有增加一台设备，年产量翻了一番。
组织变革，“雄鹰”在卓越中心成长
随着自控所承担国家重点型号研制项目的不断增加，传统的“筒仓式”项目管理方式受到挑战。“小鸡再多也不可能变成雄鹰。”宋科璞说，“过去增加一个项目就要配置相应资源，搞了很多课题组，所里每年招上百人都不够用，而且每个部门都在喊缺设备。这几年光重点项目就增加到上百个，如果按原来的搞法，只能孵出一堆‘小鸡’，要变强却很难。”
针对这样的情况，自控所将流程再造上升到组织再造，按照流程完整性、资源相似性、支撑共用性三大原则，对科研生产组织进行梳理，开始推进卓越中心（COE）组织建设。
COE建设，一种思路是把面向一类产品的分散资源按照流程完整性进行集中。光学专业副总师严吉中介绍说：“自控所激光陀螺的预先研究起步于1979年，但到2000年进入型号生产时，课题组仍然只有20多人。其原因是多年来，所里一直按专业职能分工建设相应的支撑条件，激光陀螺的研发制造能力分散在不同部门。2004年，我们建设光电大楼，把全所相关资源集中起来按流程布局，形成了光学COE；目前已发展成300人的专业队伍，具备激光陀螺、光纤陀螺两大类产品的系列化研发和全流程生产能力，成为国内惯导产品跨代转型的领先者。”
COE的另一个建设思路，是把分散在不同课题中的同类产品集中到一个COE中，实现资源的共享和知识的重用。自控所机电类产品品种繁多，原来分散在各研究部室。由于这类产品的研发生产特点比较相似，所里把这些资源和任务集中起来成立机电中心，不仅提高了资源使用效率，也使整体技术实力快速变强。
按照同样的原则，自控所将飞控和惯导两个研究部下设的电子和软件研究室分离出来，合并成集研发、制造为一体的电子COE和软件COE，形成对飞控、惯导、制导等各类产品的共性支撑。
在COE的基础上，自控所推进多项目管理，形成从原理样机到试验样机、工程样机的全过程开发能力，完成从产品到装备的产业化转变过程，不仅有力保证了型号研制和装备生产任务的完成，同时在技术前沿能够从容布划，把自主创新推向深入。
开放经营，发展之路越走越宽
“企业要创新，要做大做强，单靠自己是不够的。没有开放经营，企业的路不可能越走越宽。”宋科璞说，围绕导航、制导与控制领域的做大做强，突破各种资源瓶颈，成为自控所近年发展的关键。为此，自控所提出开放式经营战略，在“开放、联合、互利、共赢”原则下，打造院所结合的开放式研发体系、厂所结合的开放式生产体系、军所结合的开放式售后服务体系，实现预先研究、新品研制、生产交付和售后服务能力的全面提升。
“相对内部资源而言，外部资源可利用性理论上是无限的。但要有效利用外部资源，关键是要突出内部核心能力对外部资源的带动作用。”宋科璞介绍，自控所的做法，是不断提高“核心技术”门限，比如说把留在所内的加工从核心部件缩小到核心零件甚至关键工序，将杠杆的支点不断外移，从而撬动更大的社会资源为其所用。
开放经营使自控所与社会资源在价值链上实现对接，使自身有限的资源和能力得到“倍增”。在973计划、863计划等前沿技术研究中，自控所与多家高校院所合作，形成军工科研“国家队”；联合生产从产品加工到技术支持，进而扩大到管理和文化融合，生产协作网扩大到10个地区30多个厂所，5年增长11倍，所外加工占到整个加工量的60%；售后服务从开展产品全寿命周期管理，建立外场信息反馈网络入手，建立分级保障模式，形成富有特色的“部队—地区修理中心—自控所”三位一体的售后服务体系，有力地保障了产品在外场的使用。
全面信息化，三大体系覆盖产品各环节
“各位媒体朋友，大家好！很高兴以这样一种特殊的形式接受各位的采访。”2011年11月6日，中航工业第三次媒体日在北京云湖举行，宋科璞通过视频连线的方式，接受中外媒体采访，介绍自控所信息化与工业化“两化”融合的情况。
“10年前自控所刚开始搞信息化，就确立了以流程为主导的方针。我们将企业流程能力提升与IT建设形成互动，由此探索出一条IT与流程分阶段螺旋迭代，并达到深度融合的管理变革推进方法，形成了支撑集成产品开发体系的数字化研发集成环境、支撑精益生产的生产运维集成平台和面向经营性服务的综合服务保障系统三大信息集成体系，全面覆盖产品全生命周期的各个环节……”
在自控所的制造车间，数控机床操作工周超拿着自己的员工卡在身旁的电脑感应器上轻轻一扫，和生产任务有关的各种信息立刻出现在显示器上，工具清单、工艺规程、加工参数等一目了然。手指轻触画面，屏幕上的三维动画将整个加工过程快速演示了一遍。
还是刷一下卡，不远处的另一块触摸屏上，生产管理系统终端就能显示与员工本人相关的各种信息。“任务分派、零件提交和检验信息都可以查到，非常便捷。”周超说，通过电脑可以提交生产中遇到的各种问题，以及经验和体会，“大家都看得到，是共享的资源”。另外还能看到完成进度、设备状态、开机时间、加班时长等，“甚至可以实时查看与任务完成量对应的绩效工资和与加班时长对应的加班工资”。
在自控所采访期间，记者深切感受到信息化的无处不在。研究部，现场项目管理系统终端将项目计划安排落实到人，制造管理系统（MES）可以实时跟踪每个订单的运行状况；装配现场，每个工位的电脑都能调出图文并茂的可视化装配工艺；系统试验大厅，几十台试验设备通过远程无人值守，将产品试验数据实时传递到工程师桌面的电脑上……
经过10年的管理变革与信息化建设，自控所逐步实现战略转型目标，使企业DNA得以重构，形成具有军工高科技特色的“自控所企业操作系统”。伴随着价值链的延伸和企业架构的重构，信息化管理逐步融入企业的本质，成为推动企业价值创造的驱动因素，形成信息化企业的雏形。
按照“综合创新、协同变革”思想，中航工业自控所将组织、人才、机制、管理同步聚焦于自主创新，全面发挥企业核心能力在价值链中的“长板”作用，提升了自主创新能力和企业运营效率。同时，也使得自身在组织管理上走在全行业前列，并初步实现了与世界先进企业集团在管理上的接轨。
2010年，美国GE公司航空部总裁兼首席执行官大卫·乔伊斯在参观自控所后说：“在这里，我们看到了相近的管理理念，相似的企业文化，同时也看到了双方更加广阔的合作空间。中航工业自控所先进的科研生产条件、各种技术成就给我留下了很深的印象，也让GE公司更加坚定了在中国进行长期投资的信心。”
